Di Posting Oleh : INFO PENDIDIKAN
Kategori : EDUCATION Educations
Pengertian pengambilan keputusan dalam organisasi tidak terlepas dari apa yang dimaksud dengan keputusan. Menurut Robbins and Coulter , keputusan yaitu membuat pilihan dari dua atau lebih alternatif.[1] Mengapa keputusan harus dibuat? Keputusan dibuat alasannya yaitu ada masalah. Apa yang dimaksud masalah? Masalah yaitu kesenjangan antara kondisi yang ada dengan kondisi yang diharapkan. Masalah ditanggapi secara berbeda antara orang yang satu dengan orang lainnya. Bagi si A , problem si B justru merupakan keuntungan atau kepuasan. Atau , bagi si B , problem si A justru merupakan kerugian bagi dirinya.
Kini kita akan membicarakan problem pembuatan keputusan manajerial. Keputusan manajerial yang dibuat berbeda dengan keputusan individual. Keputusan manajerial dibuat dengan mempertimbangkan tujuan organisasi dan disesuaikan dengan keberadaan organisasi secara keseluruhan. Keputusan manajerial memiliki efek yang luas ketimbang keputusan individual.
Pembicaraan mengenai pembuatan keputusan manajerial selain pembuatan keputusan per se , juga membicarakan kondisi yang mensugesti pembuatan keputusan , gaya pembuatan keputusan manajerial , dan perangkat kuantitatif guna membantu pembuatan keputusan.
Pembuatan Keputusan Manajerial
Seorang manajer harus , secara terus-menerus , membuat keputusan. Keputusan dibuat dalam rangka menyelesaikan masalah. Pembuatan keputusan dan penyelesaian problem yaitu proses berkelanjutan dalam hal evaluasi atas kondisi organisasi atau problem yang muncul , mempertimbangkan alternatif , membuat pilihan , dan tindakan-tindakan yang diperlukan sebagai potongan dari keputusan.
Dalam satu kondisi , pembuatan keputusan dapat singkat. Dalam situasi lain , proses dapat memakan waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan dan bahkan tidak pernah diambil keputusan sama sekali. Seluruh proses pembuatan keputusan bergantung pada ketepatan info yang tersedia bagi orang yang tepat dan ketika yang tepat.
Alur proses pembuatan keputusan sekurangnya sebagai berikut:
Menentukan masalah.
Menentukan batasan.
Mengembangkan alternatif jawaban.
Menganalisa setiap alternatif.
Memilih alternatif.
Melaksanakan keputusan.
Memastikan sistem kontrol dan evaluasi atas keputusan.
Kini , mari kita bahas langkah-langkah di atas satu per satu:
Menentukan Masalah. Proses pembuatan keputusan diawali dengan identifikasi problem oleh manajer. Masalah tersebut harus yang bantu-membantu , bukan rekaan. Jika problem tidak ditentukan secara akurat , setiap langkah pengambilan keputusan akan salah pijakannya dan keputusan pun tidak akan menyelesaikan problem yang sesungguhnya. Salah satu cara mengenali problem yang bantu-membantu yaitu dengan memisahkan problem dari kembangan-kembangannya (simptom).
Ellen A. Benowitz mengklasikan antara problem dan simptom-nya sebagai berikut :
---------------Tabel 3 Simptom dan Masalah versi Benowitz-------------------
Menentukan Batasan Masalah. Setiap manajer ingin membuat keputusan terbaik. Untuk itu , mereka harus punya sumber daya yang ideal ibarat info , waktu , personil , perlengkapan , dan supply serta kemampuan menentukan batasan masalah.
Secara realitis , manajer beroperasi di suatu lingkungan yang normalnya tidak menyediakan sumber daya ideal. Misalnya , mereka kekurangan anggaran atau tidak punya info dan budget yang cukup. Sebab itu , mereka harus menentukan batasan problem disela-sela kekurangan tersebut.
Mengembangkan Alternatif Jawaban. Tekanan waktu kerap menyebabkan manajer hanya membuat keputusan berdasar satu pertimbangan jawaban. Namun , penyelesaikan problem yang baik harus melalui pengujian , dan perlindungan keputusan secara cepat bukanlah solusi permanen. Sebab itu , manajer harus berpikir melalui dan menyelidiki beberapa solusi alternatif bagi satu problem sebelum cepat membuat keputusan.
Salah satu metode terkenal dalam membangun alternatif yaitu “brainstorming.”Pada metode ini , sekelompok manajer bekerja secara bersama untuk menghasilkan gagasan dan solusi alternatif. Asumsi di balik brainstorming yaitu , dinamika kelompok akan merangsang pemikiran. Pemikiran manajer A bertemu dengan manajer B , dan seterusnya. Gagasan tersebut menular pada satu sama lain dan solusi pun mengalir. Biasanya metode brainstorming memakan waktu 30 menit hingga 1 jam. Dalam brainstorming , terdapat aturan sebagai berikut:
Konsentrasi pada Masalah. Aturan ini membatasi diskusi dan menghindari kecenderungan meluaskan problem atau membahas problem lain.
Sikapi seluruh Gagasan. Idealnya , makin banyak ide yang muncul makin baik. Dengan kata lain , tidak ada ide yang buruk. Upaya membebaskan kelompok tersebut untuk memberikan balasan yaitu penting. Partisipan harus melontarkan gagasan , betapapun konyolnya itu.
Penekanan pada Gagasan yang Cocok. Seluruh penilaian jangan dulu dilakukan sebelum seluruh pedoman dilontarkan , dan kelompok manajer tersebut harus menentukan gagasan terbaik.
Selain metode brainstorming , metode pencarian alternatif balasan dapat berupa NominalGroup ataupun Delphi. NominalGroup melibatkan penggunaan pertemuan yang terstruktur , lengkap dengan acara , dan membatasi diskusi atau komunikasi pribadi selama proses pembuatan keputusan. Teknik Delphi yaitu teknik dimana partisipan tidak bertemu muka , tetapi pemimpin kelompok menggunakan kuesioner untuk membuat keputusan.
Menganalisa setiap alternatif. Tujuan langkah ini yaitu menguji daya jawab masing-masing alternatif jawaban. Manajer harus mengidentifikasi keuntungan dan kerugian dari tiap alternatif sebelum membuat keputusan akhir. Evaluasi atas alternatif dapat dilakukan dengan sejumlah cara , misalnya:
Menentukan pro dan kontra setiap alternatif
Melakukan analisis untung-rugi atas tiap alternatif
Mempertimbangkan feasibility (dapatkan dilakukan?) , efektivitas (bisakah menyelesaikan masalah?) , dan konsekuensi (apa dampaknya secara finansial dan non finansial bagi organisasi).
Memilih Alternatif. Setelah manajer memilih seluruh alternatif , ia wajib memutuskan satu yang terbaik. Alternatif terbaik yaitu yang menghasilkan banyak keuntungan dan sedikit ruginya. Kadang , proses pemilihan dapat berlangsung cepat ibarat yang banyak pro-nya ketimbang kontra-nya. Kadang pula , solusi optimal merupakan kombinasi antar alternatif.
Melaksanakan Keputusan. Manajer dibayar untuk membuat keputusan. Namun , bantu-membantu juga mereka dibayar untuk memperoleh hasil dari keputusan tersebut. Hasil faktual harus mengikuti suatu keputusan. Setiap orang yang terlibat dalam pembuatan keputusan harus tahu peran mereka masing-masing atas keputusan tersebut. Guna memastikan pekerja paham perannya , manajer harus menggunakan acara , prosedur , aturan , atau kebijakan guna membantu mereka dalam proses pembuatan keputusan.
Memastikan sistem kontrol dan evaluasi atas keputusan. Tindak penerapan keputusan harus dimonitor. Sistem evaluasi harus menghasilkan umpan balik seputar berapa baik keputusan diterapkan. Apa saja karenanya , dan pembiasaan apa yang dibutuhkan untuk beroleh hasil yang dimaksud tatkala keputusan dibuat.
Dalam rangka mengevaluasi keputusannya , manajer perlu mengumpulkan info guna menentukan efektivitasnya. Apakah problem bantu-membantu terselesaikan? Jika tidak , apakah keputusan itu mendekati penyelesaian problem yang bantu-membantu atau sekadar gres menghampiri masalah?
Jika keputusan yang dibuat seorang manajer tidak menyelesaikan problem , ia perlu menggambarkan apa yang salah. Manajer bisa melakukannya secara berikut:
Salahkah alternatif jawabannya? Jika “ya” mungkin alternatif lain lebih cocok.
Apakah alternatif balasan yang benar tidak dilaksanakan secara sempurna? Jika “ya” manajer harus fokus pada langkah penerapan ketimbang membuat keputusan baru.
Apa problem intinya tidak dikenali secara tepat? Jika “ya” proses pembuatan keputusan kembali harus dilakukan dari awal.
Apa waktunya mencukupi untuk menerapkan keputusan yang dibuat? Jika “tidak” manajer harus memberi pemanis waktu dan mengevaluasi ulang di masa datang.
Kondisi yang Mempengaruhi Pembuatan Keputusan
Keputusan tidak dibuat di ruang hampa. Terdapat sejumlah kondisi yang mensugesti keputusan-keputusan yang diambil seorang manajer. Berdasarkan sifatnya , keputusan dapat dikategorikan sebagai keputusan (1) Terprogram dan (2) Tidak Terprogram. Berdasarkan kemungkinan kegagalannya , keputusan dibuat dalam kondisi: (1) Kepastian , (2) Risiko , (3) Ketidakpastian , dan (4) Ambiguitas. Bagan lengkapnya sebagai berikut:[2]
Gambar 3 Sifat Keputusan versi Daft and Marcic
Semakin mendekati situasi pasti , gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan problem semakin rendah. Semakin mendekati situasi ambiguitas , gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan problem semakin tinggi. Semakin mendekati situasi kepastian , keputusan terprogram bisa dilaksanakan. Semakin mendekati situasi ambiguitas , keputusan tidak terprogram kerap harus dibuat.
Keputusan Terprogram. Keputusan ini melibatkan situasi yang kerap terjadi sehingga memungkinkan suatu keputusan dikembangkan dan diterapkan di masa mendatang. Keputusan ini merupakan respon atas problem yang berulangkali muncul. Termasuk ke dalamnya , misalnya , keputusan untuk memperbaharui stok kertas dan alat tulis mingguan atau bulanan. Keputusan Terprogram memungkinkan manajer mendelegasikannya kepada bawahan sehingga ia bisa fokus pada problem lain.
Keputusan Tidak Terprogram. Keputusan ini dibuat sebagai respon atas situasi unik , kurang didefinisikan , tidak terstruktur , dan punya konsekuensi besar atas organisasi. Keputusan untuk membuat pabrik gres , membuat produk gres , memasuki wilayah pasar gres , atau memindahkan kantor ke lain lokasi merupakan misal dari Keputusan Tak Terprogram.
Daft and Marcic memberi teladan untuk keputusan ini yaitu keputusan Exxon Mobil mendirikan konsorsium guna menyedot minyak di Siberia (Rusia Utara). Selaku salah satu investor terbesar di Rusia , konsorsium tersebut menghabiskan 4 ,5 juta dollar sebelum “menyedot” barrel pertama dan diperkirakan menyita modal 12 juta dollar. Ia bisa memproduksi 250.000 barrel per hari , sekitar 10% total produksi Exxon di seluruh dunia. Namun , jikalau perkiraan meleset , raksasa minyak tersebut yang telah menginvestasikan 4 juta dollar akan terkapar.
Kepastian. Artinya seluruh info yang dibutuhkan pembuat keputusan tersedia. Manajer punya info seputar kondisi operasional , biaya sumberdaya atau hambatan , sehingga keputusan bisa diambil dan dilaksanakan lewat serangkaian tindakan yang terukur.
Risiko. Artinya keputusan punya tujuan terperinci dan dan info tersedia , tetapi hasil di masa datang dari setiap alternatif dalam kemungkinan berubah. Kendati demikian , info yang mencukupi tersedia untuk memungkinkan hasil yang diperlukan bagi setiap alternatif. Misalnya , untuk memutuskan lokasi gres McDonald dapat menganalisasi aspek demografi , contoh lalu lintas , persediaan barang , dan kompetisi yang potensialbagi setiap alternatif lokasi yang mereka miliki.
Ketidakpastian. Artinya manajer tahu tujuan apa yang mereka ingin capai , tetapi info alternatif dan peristiwa di masa datang tidak lengkap. Manajer tidak punya info yang cukup seputar alternatif atau menaksir risiko. Faktor-faktor yang berdampak pada keputusan misalnya harga , biaya produksi , volume , atau tingkat suku bunga di masa datang sulit dianalisa dan diprediksi. Manajer mungkin harus membuat asumsi guna memaksakan sebuah keputusan , tetapi jikalau asumsi salah , keputusan juga bisa salah.
Ambiguitas. Artinya tujuan yang hendak dicapai atau problem yang hendak diselesaikan tidak terperinci , alternatif sulit ditentukan , dan info seputar hasil tidak tersedia. Ambiguitas tampak ibarat apa yang dirasakan siswa tatkala guru membentuk kelompok tetapi tidak memberi topik bahasan , isyarat , atau tugas-tugas sehingga siswa meraba-raba apa yang diinginkan si guru.
Model-model Pembuatan Keputusan
Biasanya , pendekatan yang digunakan seorang manajer tatkala mengambil keputusan jatuh ke dalam tiga kategori : (1) Model Klasik , (2) Model Administratif , dan (3) Model Politik. Pilihan atas setiap model bergantung pada pilihan personal tiap manajer , apakah keputusan Terprogram atau Tidak Terprogram , dan aksara situasi ibarat risiko , ketidakpastian , atau ambiguitas.
Model Klasik. Model ini didasarkan atas asumsi bahwa manajer seharusnya membuat keputusan-keputusan yang masuk kebijaksanaan yang sekaligus merupakan kepentingan ekonomi terbaik bagi organisasi. Model ini berdasarkan atas 4 asumsi (anggapan dasar) yaitu:
Pembuat keputusan bertindak untuk memenuhi tujuan yang diketahui dan disetujui. Masalah diformulasikan dan didefinisikan secara tepat.
Pembuat keputusan menghadapi situasi kepastian , beroleh info lengkap. Seluruh alternatif dan pemetaan hasil dapat dikalkulasi.
Kriteria pengevaluasian alternati diketahui. Pembuat keputusan memilih alternatif yang akan memaksimalkan hasil ekonomi bagi organisasi.
Pembuat keputusan bercorak rasional dan menggunakan kebijaksanaan dalam menghadapi nilai-nilai , meminta pilihan , mengevaluasi alternatif , dan membuat keputusan yang akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.
Model Klasik juga disebut model normatif alasannya yaitu menjelaskan bagaimana pembuat keputusan seharusnya membuat keputusan. Ia bukan menjelaskan bagaimana manajer bantu-membantu membuat keputusan. Guna dari model klasik ini yaitu kemampuannya membantu manajer untuk membuat manajer bersikap rasional atau lebih rasional lagi , alasannya yaitu banyak manajer cenderung membuat keputusan berdasarkan intuisi dan pilihan pribadi.
Model Administratif. Model ini menjelaskan bagaimana manajer bantu-membantu membuat keputusan dalam situasi yang dicirikan oleh keputusan Tidak Terprogram , ketidakpastian , dan ambiguitas. Model ini muncul alasannya yaitu banyak keputusan manajerial bukanlah bercorak Terprogram dan manajer tidak bisa membuat keputusan yang rasional secara ekonomi kendatipun mereka menginginkannya.
Model Administratif dalam pembuatan keputusan didasarkan atas karya Herbert Alexander Simon. Simon mengajukan dua konsep yang dapat digunakan dalam membentuk model administratif: (1) Rasionalitas Terbatas dan (2) Pemuasan.
Rasionalitas Terbatas yaitu konsep bahwa orang hanya punya waktu dan kemampuan kognitif (mengetahui) yang terbatas dalam memproses info yang mendasari suatu keputusan. Keterbatasan seorang manajer untuk memproses info organisasi yang rumit dan terbatasnya waktu yang mereka miliki yaitu dasar dari Rasionalitas Terbatas.
Sementara yang dimaksud dengan Pemuasan yaitu pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memuaskan kriteria keputusan yang minimal. Ketimbang mempelajari seluruh alternatif untuk menjawab satu permasalahan , manajer akan memilih solusi pertama yang muncul guna menjawab permasalahan , kendati pada alternatif lainnya solusi yang lebih baik mungkin akan ditemui. Manajer tidak dapat mengendalikan waktu dan biaya untuk menganalisis seluruh alternatif jawaban. Asumsi Model Administratif adalah:
Tujuan keputusan kerap konfliktual dan kurang konsensus di antara para manajer. Manajer kerap kurang tanggap atas problem dan peluang yang ada dalam organisasi.
Prosedur rasional tidak selalu digunakan , yang kendatipun ada , mereka dianggap pandangan yang simplistik atas problem yang tidak bisa menangkap kerumitan organisasi yang sesungguhnya.
Pencarian manajer atas alternatif terbatas balasan hambatan manusia , info , dan sumber daya.
Sebagian besar manajer cenderung pada solusi pemuasan ketimbang maksimal , sebagian balasan mereka hanya punya info terbatas dan sebagian alasannya yaitu mereka hanya mengenali kriteria yang mereka pahami saja.
Model Administratif juga menggunakan intuisi. Intuisi yaitu pengenalan instant atas situasi keputusan berdasar pengalaman manajer sebelumnya tetapi tanpat pedoman yang sadar. Pembuatan keputusan secara intuitif bukanlah irasional alasannya yaitu ia didasarkan pada pengalaman bertahun-tahun dan penanganan pribadi atas problem oleh seorang manajer.
Model Politik. Model ini berguna untuk membuat keputusan Tidak Terprogram dengan kondisi ketidakmenentuan , terbatasnya info , dan manajer saling berbantahan seputar tujuan yang hendak dicapai atau tindakan apa yang harus dibuat. Dalam organisasi , kerap masing-masing manajer mengejar tujuan yang berbeda dan mereka harus bicara satu sama lain untuk sharing info dan meraih kesepakatan.
Untuk membangun komitmen dan mengejar tujuan , para manajer membangun koalisi. Koalisi yaitu aliansi informal di antara para manajer yang mendukung tujuan spesifik yang sama. Model Politik paling mendekati situasi pembuatan keputusan yang sesungguhnya. Asumsi yang mendasari model ini adalah:
Organisasi terdiri atas sejumlah kelompok yang beda kepentingan , tujuan , dan nilai-nilai. Para manajer menawarkan kondisi saling tidak setuju , punya prioritas sendiri-sendiri , dan mungkin tidak saling memahami berbagai tujuan dari pengambilan keputusan tersebut.
Informasi bersifat ambigu dan tidak lengkap. Upaya untuk rasional dibatasi oleh kerumitan dari sejumlah problem ibarat halnya dengan hambatan-hambatan personal dan keorganisasian.
Manajer tidak punya waktu , sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi seluruh dimensi problem dan memproses infomasi-informasi yang relevan. Manajer saling bicara satu sama lain dan bertukar sudut pandang guna memperoleh info dan mengurangi ambiguitas.
Manajer terlibat dalam tarik ulur perdebatan untuk memutuskan tujuan pengambilan keputusan seraya mendiskusikan alternatif keputusan. Keputusan yang dihasilkan yaitu hasil tawar menawar dan diskusi di antara anggota koalisi.
-------------------------------------
Referensi
Stephen P. Robbins and Mary Coulter , Management , 9th Editon (Uttar Pradesh: Dorling Kindersley , 2009) p.157.
Richard L. Daft and Dorothy Marcic , Understanding Management , 6th Edition (Mason , Ohio: South-Western Cengage Learning , 2009) p.200.
tags:
pengambilan keputusan manajerial oleh manajer simptom problem analisa keputusan model pembuatan keputusan model klasik administratif politik
 |
| Manager |
Kini kita akan membicarakan problem pembuatan keputusan manajerial. Keputusan manajerial yang dibuat berbeda dengan keputusan individual. Keputusan manajerial dibuat dengan mempertimbangkan tujuan organisasi dan disesuaikan dengan keberadaan organisasi secara keseluruhan. Keputusan manajerial memiliki efek yang luas ketimbang keputusan individual.
Pembicaraan mengenai pembuatan keputusan manajerial selain pembuatan keputusan per se , juga membicarakan kondisi yang mensugesti pembuatan keputusan , gaya pembuatan keputusan manajerial , dan perangkat kuantitatif guna membantu pembuatan keputusan.
Pembuatan Keputusan Manajerial
Seorang manajer harus , secara terus-menerus , membuat keputusan. Keputusan dibuat dalam rangka menyelesaikan masalah. Pembuatan keputusan dan penyelesaian problem yaitu proses berkelanjutan dalam hal evaluasi atas kondisi organisasi atau problem yang muncul , mempertimbangkan alternatif , membuat pilihan , dan tindakan-tindakan yang diperlukan sebagai potongan dari keputusan.
Dalam satu kondisi , pembuatan keputusan dapat singkat. Dalam situasi lain , proses dapat memakan waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan dan bahkan tidak pernah diambil keputusan sama sekali. Seluruh proses pembuatan keputusan bergantung pada ketepatan info yang tersedia bagi orang yang tepat dan ketika yang tepat.
Alur proses pembuatan keputusan sekurangnya sebagai berikut:
Menentukan masalah.
Menentukan batasan.
Mengembangkan alternatif jawaban.
Menganalisa setiap alternatif.
Memilih alternatif.
Melaksanakan keputusan.
Memastikan sistem kontrol dan evaluasi atas keputusan.
Kini , mari kita bahas langkah-langkah di atas satu per satu:
Menentukan Masalah. Proses pembuatan keputusan diawali dengan identifikasi problem oleh manajer. Masalah tersebut harus yang bantu-membantu , bukan rekaan. Jika problem tidak ditentukan secara akurat , setiap langkah pengambilan keputusan akan salah pijakannya dan keputusan pun tidak akan menyelesaikan problem yang sesungguhnya. Salah satu cara mengenali problem yang bantu-membantu yaitu dengan memisahkan problem dari kembangan-kembangannya (simptom).
Ellen A. Benowitz mengklasikan antara problem dan simptom-nya sebagai berikut :
---------------Tabel 3 Simptom dan Masalah versi Benowitz-------------------
Menentukan Batasan Masalah. Setiap manajer ingin membuat keputusan terbaik. Untuk itu , mereka harus punya sumber daya yang ideal ibarat info , waktu , personil , perlengkapan , dan supply serta kemampuan menentukan batasan masalah.
Secara realitis , manajer beroperasi di suatu lingkungan yang normalnya tidak menyediakan sumber daya ideal. Misalnya , mereka kekurangan anggaran atau tidak punya info dan budget yang cukup. Sebab itu , mereka harus menentukan batasan problem disela-sela kekurangan tersebut.
Mengembangkan Alternatif Jawaban. Tekanan waktu kerap menyebabkan manajer hanya membuat keputusan berdasar satu pertimbangan jawaban. Namun , penyelesaikan problem yang baik harus melalui pengujian , dan perlindungan keputusan secara cepat bukanlah solusi permanen. Sebab itu , manajer harus berpikir melalui dan menyelidiki beberapa solusi alternatif bagi satu problem sebelum cepat membuat keputusan.
Salah satu metode terkenal dalam membangun alternatif yaitu “brainstorming.”Pada metode ini , sekelompok manajer bekerja secara bersama untuk menghasilkan gagasan dan solusi alternatif. Asumsi di balik brainstorming yaitu , dinamika kelompok akan merangsang pemikiran. Pemikiran manajer A bertemu dengan manajer B , dan seterusnya. Gagasan tersebut menular pada satu sama lain dan solusi pun mengalir. Biasanya metode brainstorming memakan waktu 30 menit hingga 1 jam. Dalam brainstorming , terdapat aturan sebagai berikut:
Konsentrasi pada Masalah. Aturan ini membatasi diskusi dan menghindari kecenderungan meluaskan problem atau membahas problem lain.
Sikapi seluruh Gagasan. Idealnya , makin banyak ide yang muncul makin baik. Dengan kata lain , tidak ada ide yang buruk. Upaya membebaskan kelompok tersebut untuk memberikan balasan yaitu penting. Partisipan harus melontarkan gagasan , betapapun konyolnya itu.
Penekanan pada Gagasan yang Cocok. Seluruh penilaian jangan dulu dilakukan sebelum seluruh pedoman dilontarkan , dan kelompok manajer tersebut harus menentukan gagasan terbaik.
Selain metode brainstorming , metode pencarian alternatif balasan dapat berupa NominalGroup ataupun Delphi. NominalGroup melibatkan penggunaan pertemuan yang terstruktur , lengkap dengan acara , dan membatasi diskusi atau komunikasi pribadi selama proses pembuatan keputusan. Teknik Delphi yaitu teknik dimana partisipan tidak bertemu muka , tetapi pemimpin kelompok menggunakan kuesioner untuk membuat keputusan.
Menganalisa setiap alternatif. Tujuan langkah ini yaitu menguji daya jawab masing-masing alternatif jawaban. Manajer harus mengidentifikasi keuntungan dan kerugian dari tiap alternatif sebelum membuat keputusan akhir. Evaluasi atas alternatif dapat dilakukan dengan sejumlah cara , misalnya:
Menentukan pro dan kontra setiap alternatif
Melakukan analisis untung-rugi atas tiap alternatif
Mempertimbangkan feasibility (dapatkan dilakukan?) , efektivitas (bisakah menyelesaikan masalah?) , dan konsekuensi (apa dampaknya secara finansial dan non finansial bagi organisasi).
Memilih Alternatif. Setelah manajer memilih seluruh alternatif , ia wajib memutuskan satu yang terbaik. Alternatif terbaik yaitu yang menghasilkan banyak keuntungan dan sedikit ruginya. Kadang , proses pemilihan dapat berlangsung cepat ibarat yang banyak pro-nya ketimbang kontra-nya. Kadang pula , solusi optimal merupakan kombinasi antar alternatif.
Melaksanakan Keputusan. Manajer dibayar untuk membuat keputusan. Namun , bantu-membantu juga mereka dibayar untuk memperoleh hasil dari keputusan tersebut. Hasil faktual harus mengikuti suatu keputusan. Setiap orang yang terlibat dalam pembuatan keputusan harus tahu peran mereka masing-masing atas keputusan tersebut. Guna memastikan pekerja paham perannya , manajer harus menggunakan acara , prosedur , aturan , atau kebijakan guna membantu mereka dalam proses pembuatan keputusan.
Memastikan sistem kontrol dan evaluasi atas keputusan. Tindak penerapan keputusan harus dimonitor. Sistem evaluasi harus menghasilkan umpan balik seputar berapa baik keputusan diterapkan. Apa saja karenanya , dan pembiasaan apa yang dibutuhkan untuk beroleh hasil yang dimaksud tatkala keputusan dibuat.
Dalam rangka mengevaluasi keputusannya , manajer perlu mengumpulkan info guna menentukan efektivitasnya. Apakah problem bantu-membantu terselesaikan? Jika tidak , apakah keputusan itu mendekati penyelesaian problem yang bantu-membantu atau sekadar gres menghampiri masalah?
Jika keputusan yang dibuat seorang manajer tidak menyelesaikan problem , ia perlu menggambarkan apa yang salah. Manajer bisa melakukannya secara berikut:
Salahkah alternatif jawabannya? Jika “ya” mungkin alternatif lain lebih cocok.
Apakah alternatif balasan yang benar tidak dilaksanakan secara sempurna? Jika “ya” manajer harus fokus pada langkah penerapan ketimbang membuat keputusan baru.
Apa problem intinya tidak dikenali secara tepat? Jika “ya” proses pembuatan keputusan kembali harus dilakukan dari awal.
Apa waktunya mencukupi untuk menerapkan keputusan yang dibuat? Jika “tidak” manajer harus memberi pemanis waktu dan mengevaluasi ulang di masa datang.
Kondisi yang Mempengaruhi Pembuatan Keputusan
Keputusan tidak dibuat di ruang hampa. Terdapat sejumlah kondisi yang mensugesti keputusan-keputusan yang diambil seorang manajer. Berdasarkan sifatnya , keputusan dapat dikategorikan sebagai keputusan (1) Terprogram dan (2) Tidak Terprogram. Berdasarkan kemungkinan kegagalannya , keputusan dibuat dalam kondisi: (1) Kepastian , (2) Risiko , (3) Ketidakpastian , dan (4) Ambiguitas. Bagan lengkapnya sebagai berikut:[2]
Gambar 3 Sifat Keputusan versi Daft and Marcic
Semakin mendekati situasi pasti , gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan problem semakin rendah. Semakin mendekati situasi ambiguitas , gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan problem semakin tinggi. Semakin mendekati situasi kepastian , keputusan terprogram bisa dilaksanakan. Semakin mendekati situasi ambiguitas , keputusan tidak terprogram kerap harus dibuat.
Keputusan Terprogram. Keputusan ini melibatkan situasi yang kerap terjadi sehingga memungkinkan suatu keputusan dikembangkan dan diterapkan di masa mendatang. Keputusan ini merupakan respon atas problem yang berulangkali muncul. Termasuk ke dalamnya , misalnya , keputusan untuk memperbaharui stok kertas dan alat tulis mingguan atau bulanan. Keputusan Terprogram memungkinkan manajer mendelegasikannya kepada bawahan sehingga ia bisa fokus pada problem lain.
Keputusan Tidak Terprogram. Keputusan ini dibuat sebagai respon atas situasi unik , kurang didefinisikan , tidak terstruktur , dan punya konsekuensi besar atas organisasi. Keputusan untuk membuat pabrik gres , membuat produk gres , memasuki wilayah pasar gres , atau memindahkan kantor ke lain lokasi merupakan misal dari Keputusan Tak Terprogram.
Daft and Marcic memberi teladan untuk keputusan ini yaitu keputusan Exxon Mobil mendirikan konsorsium guna menyedot minyak di Siberia (Rusia Utara). Selaku salah satu investor terbesar di Rusia , konsorsium tersebut menghabiskan 4 ,5 juta dollar sebelum “menyedot” barrel pertama dan diperkirakan menyita modal 12 juta dollar. Ia bisa memproduksi 250.000 barrel per hari , sekitar 10% total produksi Exxon di seluruh dunia. Namun , jikalau perkiraan meleset , raksasa minyak tersebut yang telah menginvestasikan 4 juta dollar akan terkapar.
Kepastian. Artinya seluruh info yang dibutuhkan pembuat keputusan tersedia. Manajer punya info seputar kondisi operasional , biaya sumberdaya atau hambatan , sehingga keputusan bisa diambil dan dilaksanakan lewat serangkaian tindakan yang terukur.
Risiko. Artinya keputusan punya tujuan terperinci dan dan info tersedia , tetapi hasil di masa datang dari setiap alternatif dalam kemungkinan berubah. Kendati demikian , info yang mencukupi tersedia untuk memungkinkan hasil yang diperlukan bagi setiap alternatif. Misalnya , untuk memutuskan lokasi gres McDonald dapat menganalisasi aspek demografi , contoh lalu lintas , persediaan barang , dan kompetisi yang potensialbagi setiap alternatif lokasi yang mereka miliki.
Ketidakpastian. Artinya manajer tahu tujuan apa yang mereka ingin capai , tetapi info alternatif dan peristiwa di masa datang tidak lengkap. Manajer tidak punya info yang cukup seputar alternatif atau menaksir risiko. Faktor-faktor yang berdampak pada keputusan misalnya harga , biaya produksi , volume , atau tingkat suku bunga di masa datang sulit dianalisa dan diprediksi. Manajer mungkin harus membuat asumsi guna memaksakan sebuah keputusan , tetapi jikalau asumsi salah , keputusan juga bisa salah.
Ambiguitas. Artinya tujuan yang hendak dicapai atau problem yang hendak diselesaikan tidak terperinci , alternatif sulit ditentukan , dan info seputar hasil tidak tersedia. Ambiguitas tampak ibarat apa yang dirasakan siswa tatkala guru membentuk kelompok tetapi tidak memberi topik bahasan , isyarat , atau tugas-tugas sehingga siswa meraba-raba apa yang diinginkan si guru.
Model-model Pembuatan Keputusan
Biasanya , pendekatan yang digunakan seorang manajer tatkala mengambil keputusan jatuh ke dalam tiga kategori : (1) Model Klasik , (2) Model Administratif , dan (3) Model Politik. Pilihan atas setiap model bergantung pada pilihan personal tiap manajer , apakah keputusan Terprogram atau Tidak Terprogram , dan aksara situasi ibarat risiko , ketidakpastian , atau ambiguitas.
Model Klasik. Model ini didasarkan atas asumsi bahwa manajer seharusnya membuat keputusan-keputusan yang masuk kebijaksanaan yang sekaligus merupakan kepentingan ekonomi terbaik bagi organisasi. Model ini berdasarkan atas 4 asumsi (anggapan dasar) yaitu:
Pembuat keputusan bertindak untuk memenuhi tujuan yang diketahui dan disetujui. Masalah diformulasikan dan didefinisikan secara tepat.
Pembuat keputusan menghadapi situasi kepastian , beroleh info lengkap. Seluruh alternatif dan pemetaan hasil dapat dikalkulasi.
Kriteria pengevaluasian alternati diketahui. Pembuat keputusan memilih alternatif yang akan memaksimalkan hasil ekonomi bagi organisasi.
Pembuat keputusan bercorak rasional dan menggunakan kebijaksanaan dalam menghadapi nilai-nilai , meminta pilihan , mengevaluasi alternatif , dan membuat keputusan yang akan memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi.
Model Klasik juga disebut model normatif alasannya yaitu menjelaskan bagaimana pembuat keputusan seharusnya membuat keputusan. Ia bukan menjelaskan bagaimana manajer bantu-membantu membuat keputusan. Guna dari model klasik ini yaitu kemampuannya membantu manajer untuk membuat manajer bersikap rasional atau lebih rasional lagi , alasannya yaitu banyak manajer cenderung membuat keputusan berdasarkan intuisi dan pilihan pribadi.
Model Administratif. Model ini menjelaskan bagaimana manajer bantu-membantu membuat keputusan dalam situasi yang dicirikan oleh keputusan Tidak Terprogram , ketidakpastian , dan ambiguitas. Model ini muncul alasannya yaitu banyak keputusan manajerial bukanlah bercorak Terprogram dan manajer tidak bisa membuat keputusan yang rasional secara ekonomi kendatipun mereka menginginkannya.
Model Administratif dalam pembuatan keputusan didasarkan atas karya Herbert Alexander Simon. Simon mengajukan dua konsep yang dapat digunakan dalam membentuk model administratif: (1) Rasionalitas Terbatas dan (2) Pemuasan.
Rasionalitas Terbatas yaitu konsep bahwa orang hanya punya waktu dan kemampuan kognitif (mengetahui) yang terbatas dalam memproses info yang mendasari suatu keputusan. Keterbatasan seorang manajer untuk memproses info organisasi yang rumit dan terbatasnya waktu yang mereka miliki yaitu dasar dari Rasionalitas Terbatas.
Sementara yang dimaksud dengan Pemuasan yaitu pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memuaskan kriteria keputusan yang minimal. Ketimbang mempelajari seluruh alternatif untuk menjawab satu permasalahan , manajer akan memilih solusi pertama yang muncul guna menjawab permasalahan , kendati pada alternatif lainnya solusi yang lebih baik mungkin akan ditemui. Manajer tidak dapat mengendalikan waktu dan biaya untuk menganalisis seluruh alternatif jawaban. Asumsi Model Administratif adalah:
Tujuan keputusan kerap konfliktual dan kurang konsensus di antara para manajer. Manajer kerap kurang tanggap atas problem dan peluang yang ada dalam organisasi.
Prosedur rasional tidak selalu digunakan , yang kendatipun ada , mereka dianggap pandangan yang simplistik atas problem yang tidak bisa menangkap kerumitan organisasi yang sesungguhnya.
Pencarian manajer atas alternatif terbatas balasan hambatan manusia , info , dan sumber daya.
Sebagian besar manajer cenderung pada solusi pemuasan ketimbang maksimal , sebagian balasan mereka hanya punya info terbatas dan sebagian alasannya yaitu mereka hanya mengenali kriteria yang mereka pahami saja.
Model Administratif juga menggunakan intuisi. Intuisi yaitu pengenalan instant atas situasi keputusan berdasar pengalaman manajer sebelumnya tetapi tanpat pedoman yang sadar. Pembuatan keputusan secara intuitif bukanlah irasional alasannya yaitu ia didasarkan pada pengalaman bertahun-tahun dan penanganan pribadi atas problem oleh seorang manajer.
Model Politik. Model ini berguna untuk membuat keputusan Tidak Terprogram dengan kondisi ketidakmenentuan , terbatasnya info , dan manajer saling berbantahan seputar tujuan yang hendak dicapai atau tindakan apa yang harus dibuat. Dalam organisasi , kerap masing-masing manajer mengejar tujuan yang berbeda dan mereka harus bicara satu sama lain untuk sharing info dan meraih kesepakatan.
Untuk membangun komitmen dan mengejar tujuan , para manajer membangun koalisi. Koalisi yaitu aliansi informal di antara para manajer yang mendukung tujuan spesifik yang sama. Model Politik paling mendekati situasi pembuatan keputusan yang sesungguhnya. Asumsi yang mendasari model ini adalah:
Organisasi terdiri atas sejumlah kelompok yang beda kepentingan , tujuan , dan nilai-nilai. Para manajer menawarkan kondisi saling tidak setuju , punya prioritas sendiri-sendiri , dan mungkin tidak saling memahami berbagai tujuan dari pengambilan keputusan tersebut.
Informasi bersifat ambigu dan tidak lengkap. Upaya untuk rasional dibatasi oleh kerumitan dari sejumlah problem ibarat halnya dengan hambatan-hambatan personal dan keorganisasian.
Manajer tidak punya waktu , sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi seluruh dimensi problem dan memproses infomasi-informasi yang relevan. Manajer saling bicara satu sama lain dan bertukar sudut pandang guna memperoleh info dan mengurangi ambiguitas.
Manajer terlibat dalam tarik ulur perdebatan untuk memutuskan tujuan pengambilan keputusan seraya mendiskusikan alternatif keputusan. Keputusan yang dihasilkan yaitu hasil tawar menawar dan diskusi di antara anggota koalisi.
-------------------------------------
Referensi
Stephen P. Robbins and Mary Coulter , Management , 9th Editon (Uttar Pradesh: Dorling Kindersley , 2009) p.157.
Richard L. Daft and Dorothy Marcic , Understanding Management , 6th Edition (Mason , Ohio: South-Western Cengage Learning , 2009) p.200.
tags:
pengambilan keputusan manajerial oleh manajer simptom problem analisa keputusan model pembuatan keputusan model klasik administratif politik
0 Response to "Pengambilan Keputusan Manajerial"